Менеджмент как необходимая составляющая современной стоматологической клиники в условиях реформы здравоохранения

Дата: 21.03.2011
Автор: Луговая С.М., ректор ЦППМ «Новое движение»
Понятия «менеджмент» и клиентоориентированный сервис появились в сфере медицинских услуг недавно в связи с возникновением платной медицины и медицинского бизнеса как такового. В условиях формирования рыночных отношений остро встала необходимость продажи медицинских услуг. Медики со стажем помнят, как совсем недавно мы говорили «лечить больного», потом стали говорить «обслужить пациента». Сейчас же мы можем только предложить пациенту свои услуги, а уже он волен выбирать, где их получить. 

Просмотров: 6478

Иными словами, медицина вначале перешла в сферу обслуживания, а сегодня стала сферой бизнеса, так как вынуждена зарабатывать на свое существование в условиях развивающейся конкуренции.

И как это не режет ухо профессионалов старых добрых поколений медиков, сейчас мало уметь хорошо лечить, важно уметь грамотно продавать свои услуги. Хорошо это или плохо – рассуждать не приходится, так как этот процесс имеет объективный характер. Реформа здравоохранения является серьезным доказательством объективности этого процесса. Задача клиник – не только выжить в этих сложных условиях и стать конкурентоспособными и заработать достаточно средств для своего дальнейшего развития.

При такой постановке задачи на первый план выходит качество управления клиникой. Для этого необходим переход от административного типа управления, характерного для советского периода к менеджменту. Другими словами, клиники как объект хозяйствования нуждаются в постановке профессионального менеджменте.

Вы спросите, в чем разница, ведь если рассматривать с лингвистической точки зрения, то между словами «управление» и «менеджмент» можно поставить знак равенства, «management» = управление. Однако если заглянуть в суть этих понятий с точки зрения российского менталитета, то это далеко не одно и то же.

Цель административного управления – поддержание внутренних процессов функционирования клиники на основе эффективного расходования бюджетных средств. Здесь в основном имеют место процессы распределения и перераспределения.

Цель менеджмента: получение прибыли для организации деятельности клиники сегодня и развития ее завтра.

Обратите внимание, там – эффективно расходовать, здесь – эффективно зарабатывать.
Другими словами, частная клиника становится источником получения прибыли с целью дальнейшего развития, следовательно, она должна придерживаться всех правил коммерческой организации. И интересы собственника, как ни крути, выходят на первый план, какую бы высокую миссию и цель они не провозглашали. Например, миссия клиники: «Удовлетворение потребностей жителей города в стоматологической помощи на основе высокого уровня клиентоориентированного сервиса».

Звучит убедительно и красиво! Однако если эта клиника станет не рентабельной, то она неминуемо закроется, как бы пациенты не были против этого. Реформа здравоохранения обострит многие противоречия, поставит много вопросов и задач перед управленцами.

Последствия реформы здравоохранения в стоматологии
  • Переход на самофинансирование. 
  • Рост конкуренции на рынке стоматологических услуг. 
  • Снижение рентабельности мелких клиник. 
  • Тенденции к объединению мелких клиник с целью создания единой системы: 
  • менеджмента; снабжения; лабораторий; тех. обслуживания; диагностики; интегрирования с целью снижения затрат.
  • Рост уровня качества стоматологических услуг. 

Формирование менеджмента стоматологических клиник потребует разграничить зоны компетенций и вывести ответственность из-под одного человека и распределить её между несколькими ТОР-менеджерами.

Таким образом, при реформировании и реорганизации клиник возникает острая необходимость в создании новых должностей, (а иногда и подразделений) и отработке методов взаимодействия между ними.

Задачи, возникающие перед клиниками в условиях реформы здравоохранения:
  • Создание единого блока менеджмента для сети стоматологических клиник 
  • Разделение административного аппарата клиники на 2 части: 
  • блока менеджмента (управляющий, главные администраторы, менеджеры);
  • блока организации медицинской деятельности (глав. врач, нач. мед., старшая мед. сестра).
  • Создание новых должностей: 
  • менеджер по работе с персоналом (HR-менеджер);
  • менеджер по рекламе и PR (маркетолог);
  • менеджер по работе с пациентами/клиентами;
  • менеджер по продажам.

Особенностью современного стоматологического бизнеса является то, что руководителями клиник часто являются сами врачи, то есть люди, имеющие высшее медицинское образование, но, как правило, не обладающие достаточными знаниями и практическими навыками предпринимательской и управленческой деятельности. Они оказываются предоставленными сами себе со своими проблемами. Как говорил один из наших партнеров: «Первую половину дня, придя на работу, я загружаюсь проблемами, другую – я не знаю, что с ними делать». И это классический вариант ситуации. Клинике в таком случае нужна уже не первая помощь, а скорее реанимационная пособие. 
Хотелось бы обозначить основные проблемы, с которыми сталкиваются наши слушатели, руководители клиник.

Проблемы руководителей клиник
  • непонимание значения термина «Менеджмент организации»: его функции и структуры, подмена управлением. 
  • незнание рынка «Health-Care», в структуре которого находится медицинский бизнес. 
  • отсутствие алгоритма бизнес-мышления (мышления менеджера, предпринимателя). 
  • неумение грамотно ставить и формулировать задачи в бизнесе: 
  • перед собой;
  • перед коллективом;
  • перед внешними партнерами и консультантами.
  • неумение планировать и достигать цели задачи. 
  • отсутствие осуществления контроля и, как следствие, отсутствие анализа (или некачественный анализ ситуации). 
  • проблема «самоменеджмента» и делегирования полномочий 
  • подбор персонала по личностному, «семейному» принципу. 

Здесь можно добавить еще одну характерную проблему современных руководителей клиник – посвящение основной части своего рабочего дня врачебной практике, а управление остается на остаточном принципе. Многие считают этот факт своим достижением. Действительно, можно только гордиться, если ты продолжаешь быть востребованным, как дантист, и оставляешь свое ремесло для сохранения имиджа и дополнительного заработка. Но для сравнения этих двух видов деятельности достаточно подсчитать их экономическую эффективность для клиники в целом. Уверяю Вас, она различается на порядок.

Рассмотрим подробнее функциональный объём отдельных должностей (или подразделений), необходимых для постановки грамотного менеджмента в клинике, и вы поймете, что все, что было сказано выше не пустые слова.

Функции маркетолога:
  • Анализ рынка стоматологических услуг. 
  • Изучение конкурентов . 
  • Изучение потребностей пациентов/клиентов с целью расширения ассортимента услуг. 
  • Связи с общественностью (PR). 
  • Разработка рекламной стратегии. 
  • Планирование PR-акций с целью продвижения клиники. 

Функции менеджера по работе с персоналом (HR-менеджера)
Основная задача: осуществление кадровой стратегии компании с точки зрения использования ресурсной составляющей персонала.
(персонал включает личностный и ресурсный аспекты)

1) разработка (совместно с руководством) миссии, стратегии компании;
2) разработка и осуществление кадровой стратегии клиники:
  • подбор и отбор персонала, 
  • разработка должностных инструкций, 
  • обучение и развитие персонала, 
  • разработка системы мотивации персонала, 
  • разработка системы стимулирования и материального поощрения; 
3) формирование имиджа корпоративной культуры компании;
4) донесение основных организационных принципов до персонала и через него до пациентов;
5) создание в клинике команды, объединенной единой целью и принципами работы;
6) создание комфортной психологической атмосферы в клинике (учитывая личностные аспекты при распределении внутренних командных ролей);
7) ведение внутренней кадровой документации.

Функции менеджера по работе с клиентами (зам. главврача по работе с пациентами)
1. Работа с клиентской базой
  • Создание клиентской базы. 
  • Регулярное пополнение её информацией. 
  • Ревизия клиентской базы. 
  • Работа с уже нелояльными клиентами (возврат бывших). 
  • Мотивирование пациента на новые методы лечения. 

2. Контроль качества
  • Обратная связь с пациентами/клиентами. 
  • Контроль заполнения документации. 
  • Отчетность главврачу по контролю качества. 
  • Контроль работы администраторов. 

3. Клиентоориентированный сервис
  • Контроль задержек пациентов. 
  • Информирование пациента. 
  • Персональное ведение конфликтных и VIP-пациентов. 
  • Использование аудио-видео материала. 
  • Постприемное сопровождение пациента. 

4. Работа с персоналом
  • Взаимодействие с директорами филиалов. 
  • Работа с администраторами по принципам клиентоориентированного сервиса. 
  • Создание корпоративного имиджа и культуры клиники. 

Раньше весь этот объём работы ложился на плечи главного врача клиники. Кстати, поэтому они были освобождены от лечебной деятельности и занимались только административной работой. Естественно, что многое, что здесь перечислено, не делалось и подобная глубина проработки вопросов не осуществлялась. Теперь же внедрение этого в практику становится жизненной необходимостью.

Вы скажете: «Все это прекрасно, но где взять знания, практические навыки и, наконец, время, для того, чтобы все это внедрить у себя в клинике?»
Этот же вопрос поставил перед собой наш Центр менеджмента «Новое движение», когда взялся за разработку программы курса подготовки ТОР-менеджеров в медицинском бизнесе.

Проанализировав программы, представленные на рынке узкопрофильного образования, мы пришли к формированию своей концепции, которая легла в основу создания совершенно новой программы. Основой концепции обучения является диалог двух экспертных сторон. С одной стороны, курс позволяет за приемлемый срок и доступную плату получить максимальное количество базовых знаний и законов бизнеса и практических навыков управления. Программа построена в классической структуре программ МВА.

Программа курса профессиональной переподготовки «Менеджмент медицинских услуг» Центра менеджмента «Новое Движение»:
  • Общий менеджмент (планирование, организация, контроль). 
  • Управление маркетингом. 
  • Управление финансами. 
  • Управление кадровыми ресурсами. 
  • Юридические аспекты медицинской деятельности. 
  • Психологические аспекты медицинского бизнеса. 

Но имеет свои особенности и ряд конкурентных преимуществ.

Отличительные особенности программы «Менеджмент медицинских услуг» Центра менеджмента «Новое Движение»:
  • Программа позволяет получить достаточно глубокие знания в области менеджмента (500 ч.) и начальные практические навыки. 
  • Цель обучения: отработка алгоритмов мышления предпринимателя и менеджера. 
  • Занятия ведут практические бизнес-консультанты и бизнес-тренеры, знающие медицинскую специфику. 
  • Удобная форма преподавания для отработки практических навыков: семинары, семинары-тренинги, круглые столы, деловые игры, бизнес-кейсы. 
  • Форма обучения – интенсивная, модульная, удобная и для представителей регионов. 
  • Отдельные модули могут являться самостоятельными формами обучения. 
  • Наличие модуля «Психологические аспекты управления», позволяющего разобраться в сложных психологических нюансах управленческой деятельности. 

Ознакомившись с некоторыми темами дипломных работ, вы можете понять широту спектра и глубину проработки, а также практическую направленность (заточенность) задач, решаемых выпускниками курса.

Темы дипломных работ по программе «Менеджмент медицинских услуг»:
  • Бизнес-план для стоматологической клиники. 
  • Разработка пакета документов для работы с клиентами. 
  • Программа ввода нового брэнда. Анализ позиционирования брэндов, представленных на рынке косметических услуг. 
  • Разработка должностных инструкций персонала клиники. 
  • Нормирование материальных затрат по ряду процедур в стоматологической клинике. 
  • Разработка PR-компании стоматологической клиники. 
  • Формирование внутрикорпоративной системы отношений на базе непрерывного корпоративного обучения. 
  • Расчет цены услуг клиники. 
  • Особенности клиентоориентированного сервиса в современной стоматологической клиники и функции менеджера по работе с клиентами. 

В заключение, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что: современный руководитель стоматологической клиники должен обладать алгоритмом мышления предпринимателя, необходимым объемом знаний и практических навыков менеджера и хорошо знать специфику своего бизнеса.

Слова Конфуция могут прозвучать как дополнение и предостережение: «Того, кто не задумывается о далеких трудностях, непременно ждут близкие неприятности».

Реформа здравоохранения – это серьезное испытание как для вновь создаваемых, реорганизующихся, так и для уже работающих клиник. Доводы некоторых руководителей: «Я уже 15 лет работаю руководителем клиники. Зачем мне все это?» - несостоятельны! Да, конечно, вы работали. Но, во-первых, вы работали в период формирования рыночных отношений и возможности получения сверхприбыли (в так называемый «период снятия сливок»), когда конкуренция только закладывалась. Во-вторых, проанализируйте, с какой эффективностью работала ваша клиника (отношение затрат к прибыли). И вы поймете, что хвалиться особенно нечем и есть о чем задуматься.

Всем уже существующим и вновь создаваемым клиникам хочется пожелать работать эффективно, творчески и профессионально! Не стесняйтесь обращаться за поддержкой. Работая с медицинскими клиниками в течение одиннадцати лет, мы видим, что круг их основных проблем достаточно широк, причем одна проблема цепляет другую. Надеемся, что наши рекомендации будут Вам полезны и пригодятся в практической работе. 

Комментарии:





Подписаться на рассылку: