Владелец не всегда может трезво оценить то, что наиболее часто получается удачно и порождает множество умных идей. Здесь просто не хватает сравнения. И именно поэтому многие владельцы клиники не могут оценить, хорошо ли они выполняют свои руководящие функции, насколько успешной является их команда, и хорошо ли себя чувствуют сотрудники в рамках клиники.
Если есть хорошие друзья среди сокурсников или коллег, то можно обмениваться идеями. При этом можно делиться хорошими идеями и совместно находить решения сложных ситуаций. Также источником вдохновения являются сотрудники, которые перешли из других организаций и могут сообщить о том, как там все работало. Открытость к новым сотрудникам — это способность переосмыслить собственные структуры и извлечь выгоду из идей других клиник. И третий распространенный источник - бизнес-тренер, сопровождающий владельца стоматологии и его команду. С его помощью владельцы могут работать над своей клиникой, оптимизировать структуры, привести команду к сотрудничеству и, наконец, что не менее важно, пересмотреть свой собственный стиль руководства и скорректировать его.
Источник вдохновения
Но есть и другой вариант, который обычно используется очень мало, но на самом деле может принести значительный эффект: обмен клиниками. Просто поработать в другой стоматологической клинике. Неделю или две. Большинству владельцев это даже не пришло бы в голову. У многих есть хорошие контакты с коллегами, друзьями по учебе или с другими специалистами с конференций и различных выставок.
Если обмен опытом хорошо продуман, он может стать источником вдохновения для всех сторон. Однако необходимо помнить о некоторых вещах, чтобы обмен опытом мог быть плодотворным и вдохновляющим как для владельцев, так и для сотрудников: обмен должен быть хорошо подготовлен. Партнеру по обмену необходимо доверять, его нужно выбирать тщательно. Его миссия состоит в том, чтобы познакомиться с другими вещами, найти идеи для своего собственного подхода, но не менять вещи, поэтому хороший уровень понимания является обязательным условием.
Если такой человек найден, и он тоже готов идти на эксперимент, тогда происходит консолидация идеи. Здесь обычно требуется несколько встреч, чтобы познакомить партнера с собственным способом работы. Как выглядит распорядок дня? Какие важные темы есть? Какие сотрудники? Какие привычки? Можно также обменяться информацией с партнером о возможной существующей напряженности и проблемах. Даже уже эти интенсивные и доверительные беседы могут быть очень полезными, так рождаются многие новые идеи.
На третьем этапе подготовки нужно дать друг другу уверенность в том, что не будут приниматься решения, ведущие за собой последствия, за другого. Например, все кадровые решения должны быть опущены. Следует уточнить также, какие именно права по принятию решений и полномочия должны получить партнеры по обмену. Если все решения остаются в прежних руках, то обмен мало к чему приведет. Тогда это больше похоже на замещение на время отпуска. Вот почему важно заранее определить полномочия по принятию решений. Если возникнут вопросы уже во время обмена - общение, конечно же, разрешено.
Продолжать обмен
На этапе обмена между партнерами поддерживается постоянная связь. Но партнер должен иметь возможность принимать решения в согласованных областях, не прибегая к помощи, без перестрахования. Таким образом он может изменять процессы, по-другому организовывать совещания, вдохновляться сотрудниками. Некоторые конфликты приобретают другую динамику, если обычного босса нет.
После этого результаты необходимо закрепить. Речь здесь идет о том, чтобы сразу же после обмена вместе сесть и обсудить все, обменяться идеями. Как оценивается другая структура клиники и результаты? Какова оценка сотрудников? Процессов? И клиентской структуры? Где есть возможности развития? Что рекомендует один партнер по обмену другому? Обмен может быть использован для создания проектов и генерирования идей для дальнейшего развития клиники.
Также нельзя забывать о сотрудниках. Необходимо обсудить с ними, как они восприняли обмен, что отличалось, что им нравилось и что не нравилось, можно испытать некоторые процессы на практике. Может быть, во время обмена они узнали с новым боссом что-то интересное и полезное?
Обмен клиниками может быть даже продолжен. Если организации расположены не далеко друг от друга, то сотрудники могут время от времени переходить в другую команду и возвращаться в свою клинику с новыми интересными идеями.
Время от времени выход из зоны комфорта, за рамки привычных границ, оказывает стимулирующее влияние на команды. Так они чувствуют себя более вовлеченными и несут совместную ответственность за эффективное сотрудничество в клинике. Важно начать обмен, и это должен сделать начальник. А сотрудники могут последовать его примеру.
Если есть хорошие друзья среди сокурсников или коллег, то можно обмениваться идеями. При этом можно делиться хорошими идеями и совместно находить решения сложных ситуаций. Также источником вдохновения являются сотрудники, которые перешли из других организаций и могут сообщить о том, как там все работало. Открытость к новым сотрудникам — это способность переосмыслить собственные структуры и извлечь выгоду из идей других клиник. И третий распространенный источник - бизнес-тренер, сопровождающий владельца стоматологии и его команду. С его помощью владельцы могут работать над своей клиникой, оптимизировать структуры, привести команду к сотрудничеству и, наконец, что не менее важно, пересмотреть свой собственный стиль руководства и скорректировать его.
Источник вдохновения
Но есть и другой вариант, который обычно используется очень мало, но на самом деле может принести значительный эффект: обмен клиниками. Просто поработать в другой стоматологической клинике. Неделю или две. Большинству владельцев это даже не пришло бы в голову. У многих есть хорошие контакты с коллегами, друзьями по учебе или с другими специалистами с конференций и различных выставок.
Если обмен опытом хорошо продуман, он может стать источником вдохновения для всех сторон. Однако необходимо помнить о некоторых вещах, чтобы обмен опытом мог быть плодотворным и вдохновляющим как для владельцев, так и для сотрудников: обмен должен быть хорошо подготовлен. Партнеру по обмену необходимо доверять, его нужно выбирать тщательно. Его миссия состоит в том, чтобы познакомиться с другими вещами, найти идеи для своего собственного подхода, но не менять вещи, поэтому хороший уровень понимания является обязательным условием.
Если такой человек найден, и он тоже готов идти на эксперимент, тогда происходит консолидация идеи. Здесь обычно требуется несколько встреч, чтобы познакомить партнера с собственным способом работы. Как выглядит распорядок дня? Какие важные темы есть? Какие сотрудники? Какие привычки? Можно также обменяться информацией с партнером о возможной существующей напряженности и проблемах. Даже уже эти интенсивные и доверительные беседы могут быть очень полезными, так рождаются многие новые идеи.
На третьем этапе подготовки нужно дать друг другу уверенность в том, что не будут приниматься решения, ведущие за собой последствия, за другого. Например, все кадровые решения должны быть опущены. Следует уточнить также, какие именно права по принятию решений и полномочия должны получить партнеры по обмену. Если все решения остаются в прежних руках, то обмен мало к чему приведет. Тогда это больше похоже на замещение на время отпуска. Вот почему важно заранее определить полномочия по принятию решений. Если возникнут вопросы уже во время обмена - общение, конечно же, разрешено.
Продолжать обмен
На этапе обмена между партнерами поддерживается постоянная связь. Но партнер должен иметь возможность принимать решения в согласованных областях, не прибегая к помощи, без перестрахования. Таким образом он может изменять процессы, по-другому организовывать совещания, вдохновляться сотрудниками. Некоторые конфликты приобретают другую динамику, если обычного босса нет.
После этого результаты необходимо закрепить. Речь здесь идет о том, чтобы сразу же после обмена вместе сесть и обсудить все, обменяться идеями. Как оценивается другая структура клиники и результаты? Какова оценка сотрудников? Процессов? И клиентской структуры? Где есть возможности развития? Что рекомендует один партнер по обмену другому? Обмен может быть использован для создания проектов и генерирования идей для дальнейшего развития клиники.
Также нельзя забывать о сотрудниках. Необходимо обсудить с ними, как они восприняли обмен, что отличалось, что им нравилось и что не нравилось, можно испытать некоторые процессы на практике. Может быть, во время обмена они узнали с новым боссом что-то интересное и полезное?
Обмен клиниками может быть даже продолжен. Если организации расположены не далеко друг от друга, то сотрудники могут время от времени переходить в другую команду и возвращаться в свою клинику с новыми интересными идеями.
Время от времени выход из зоны комфорта, за рамки привычных границ, оказывает стимулирующее влияние на команды. Так они чувствуют себя более вовлеченными и несут совместную ответственность за эффективное сотрудничество в клинике. Важно начать обмен, и это должен сделать начальник. А сотрудники могут последовать его примеру.
