«Никому не интересны ваши цели, у каждого есть свои».
Известно, что «львиную долю» своего рабочего времени руководители организаций затрачивают на управление персоналом. Несмотря на это, больше половины проблем в организациях и вопросов на управленческих конференциях посвящены именно этой сфере. В чем же причина? И существует ли кадровый вопрос в нашей стране и в сфере медицины в частности? На эту злободневную тему написано огромное количество статей. Большинство авторов придерживаются мнения, что в настоящее время в России существует серьезная проблема кадров. Это касается процессов поиска, подбора и отбора персонала, формирования лояльности сотрудников к организации. Каждый день предлагаются все новые и новые методы обучения и системы мотивации сотрудников. Однако до сих пор никто не может найти методики, которые были бы оптимальными и эффективными независимо специфики деятельности, масштаба и индивидуальных особенностей организации.
Другие консультанты считают, что кадрового вопроса нет. И все стенания по поводу нехватки квалифицированных кадров, недостаточного трудолюбия, неумения и нежелания работать наемных сотрудников – не более чем миф, культивируемый собственниками и менеджерами, чтобы оправдать неумение эффективно управлять своим бизнесом. Создайте нормальные условия для работы, то есть, поставьте перед работником точные и понятные ему задачи, обеспечьте комфортное рабочее место и установленную ему заработную плату. Уберите несвойственные данной должности функции и обязанности, и кадровая проблема решена. Все, выше перечисленные условия, обсуждаются на собеседованиях при приеме на работу, поэтому любое их нарушение является демотивирующим фактором для сотрудника. Другими словами, процесс демотивации имеет место тогда, когда руководство нарушает внутреннюю мотивацию сотрудника работать эффективно.
Внутренняя мотивация сотрудника – это его желание проявить свои способности и применить свои знания и навыки в данной организации. При наличии внутренней мотивации сотрудник не нуждается в ее стимулировании.
Известная пословица гласит: «Привести лошадь к водопою может один человек, но даже сорок не смогут заставить ее пить воду, особенно если она не хочет пить!» Речь идет о том, что пытаться стимулировать деятельность сотрудника, не имеющего своей внутренней мотивации, это все равно, что заставлять делать человека что-то помимо его воли. И, наоборот, сотрудника, обладающего внутренней мотивацией к работе в данной компании, в первую очередь необходимо не демотивировать, то есть не уничтожить его желание работать! В противном случае, первой его реакцией будет - недовольство, приводящее в дальнейшем к снижению эффективности его деятельности и, как результат, к увольнению. (Подробнее смотри статья Луговой С.М. «Внутренняя мотивация персонала или почему уходят новые сотрудники»).
Как известно, любая истина находится посередине. Конечно, эффект демотивации очень важен, особенно для работы с новыми сотрудниками. Однако это только вершина айсберга под названием «работа с персоналом». Следующий этап – как сделать персонал эффективным. Известно, что понятие «персонал» состоит из его ресурсной составляющей и личностной составляющей. Если раньше считалось, что в работе нам необходимо учитывать лишь ресурсную составляющую сотрудника, то есть его профессиональные знания и навыки. То теперь мы понимаем, что без его личностной заинтересованности в работе, основанной на его индивидуальных жизненных ценностях, мы не получим лояльного к организации сотрудника. А не лояльный сотрудник, пусть он хоть семи пядей во лбу, никому не нужен. Так как он существует и работает сам по себе и сам для себя. И понятие качества у него свое, не говоря уже о возможности формирования им лояльности клиентов к организации. Ведь нелояльный сотрудник никогда не сделает первичного пациента/клиента лояльным к организации. Он сделает его лояльным только к себе, как к специалисту. А последствия такого рода лояльности нам всем известны.
Вы можете сказать, установите простую и понятную систему контроля, определите зону его ответственности и оставьте место для творчества. Этого вполне достаточно для нормальной работы персонала. Да, действительно, этого вполне достаточно для средней эффективности работы просто наемного сотрудника. Поэтому здесь вы должны определиться: чего вы хотите достичь и кем для достижения этой цели должны быть работающие у вас люди?
Существует несколько уровней лояльности персонала к организации и руководству: сотрудники, соратники или партнеры.
сотрудники (работники) - субъекты трудового права, физические лица, работающие по трудовому договору у работодателя; другими словами просто исполнители, не всегда разделяющие идею (миссию) организации и воплощающие в жизнь собственные цели;
соратники (сподвижники) - единомышленники и товарищи по борьбе или какой-либо деятельности; другими словами, сотрудники, разделяющие идею (миссию) организации и осознанно воплощающие в жизнь ее цели;
партнеры – субъекты, находящиеся во взаимовыгодном сотрудничестве для достижения общих целей и задач на основе договора, другими словами, сотрудники, разделяющие идею (миссию) организации, осознанно воплощающие в жизнь ее цели и несущие ответственность за результат ее деятельности.
На основании выше изложенного видно, что прежде, чем определяться с желаемым уровнем лояльности персонала, необходимо иметь идею (философию) бизнеса задуматься над миссией организации. Наличие миссии является одним из ключевых факторов, как в создании персонального бренда владельца/руководителя, так и корпоративного бренда организации. Хорошо сформулированная и воплощенная в процессы миссия способствует развитию сильного бренда. Возможно, у вас возникнет вопрос, где же взять миссию и что с ней делать? Многим людям оказывается действительно трудно самостоятельно сформулировать собственную миссию. И, конечно, миссия есть не у каждого человека, который занимается каким-то делом. Для некоторых людей бизнес – это просто средство зарабатывания денег, им все равно каким бизнесом заниматься. Конечно, деньги важны, и личный бизнес существует с целью увеличения благосостояния его владельца. Но для многих из нас бизнес – это одно из проявлений собственного стиля жизни. И нам важно, чтобы наша деятельность была подкреплена согласием с самим собой, со своими ценностями и верой в то, чем мы занимаемся. А когда у человека есть личное объяснение, зачем он занимается именно этим бизнесом, то это влияет на его отношение к происходящему. Понятно, что в сфере малого бизнеса, которому чаще и принадлежит стоматология, личный бренд владельца определяет бренд организации. Это особенно актуально в медицинском/стоматологическом бизнесе!
Когда у человека есть согласие с тем, что он делает, тогда возможно наиболее полное отражение человека в своем бренде. Если же человек сам не верит в то, что он делает, то почему в это должны поверить другие люди? На наш взгляд, практический смысл миссии проявляется уже на этапе размышления над ней. Ведь формулирование личной миссии позволяет не только заглянуть в будущее, но и дает возможность лучше понять собственный бизнес, своих клиентов и свой продукт. Ты должен понять, зачем ты это делаешь, и, как это соотносится с твоими ценностями, – сформулированная миссия создает ориентиры и придает деятельности организации некую привлекательность и конкретную ответственность. В первую очередь, миссия создается для себя, для своей целевой аудитории и служит направляющим ориентиром для сотрудников, которые идут вместе с тобой.
Правильно сформированная миссия должна отвечать на следующие определяющие вопросы: «Зачем?» и «Как?». Отвечая на них, человек/организация заявляет о том, как реализует свою деятельность, как относится к людям, окружению и услугам, которые оказывает. Ответ на вопрос «Зачем?» – это декларация того, для чего ты занимаешься бизнесом, его философия. Такое высказывание может иметь отношение и к текущей деятельности и показывать то, к чему ты стремишься. Миссии одних бизнесов состоят буквально из нескольких слов, а у других они занимают целую страницу. В то же время, стоит сказать о свойствах, которые присущи миссии:
- Миссия определяет направление собственного движения;
- Миссия отражает назначение, цели и приоритеты;
- Вызывает эмоции;
- Миссия должна быть понятной, но оставлять некоторый простор для интерпретации;
- Миссия доносит основную идею бизнеса;
- Миссия должна быть амбициозной, но реалистичной и правдивой;
Можно придерживаться одних или других правил и убеждений по поводу миссии, но одно бесспорно – миссия должна быть ясна без дополнительных комментариев.
Немалое значение в формировании структурированных и эффективных взаимоотношений руководителя с персоналом имеет наличие личностной харизмы руководителя.
Харизма - это личные качества человека, притягивающие окружающих. Тот, кто знает и умело использует свою харизму, как правило, в любой компании становится лидером. Он умеет внушать окружающим свою точку зрения на спорные вопросы и убеждать их в своей правоте.
Наличие цели и миссии руководителя/владельца является основополагающим в его идентификации, как харизматика. Если вы будете уверены в себе и в своих целях, то вас не будет преследовать страх, что люди хотят от вас уйти, а у сотрудников не будет боязни, что вы хотите уволить их. Для того чтобы избавиться от страха и овладеть новыми инструментами руководства, понадобится некоторое время. Когда уходит страх, сотрудники начинают работать «в кайф», на полном доверии, взаимно вдохновляя и потенцируя друг друга. Естественно, что для того чтобы гордиться своей командой необходимо вкладывать много времени и сил в обучение персонала, и не бояться брать на работу молодых ребят. Ведь у них кроме образования есть молодой задор, желание работать и интерес к инновационным решениям.
Запомните, что «только человек, который внушает надежду, может повести за собой» (Наполеон Бонапарт). «Толпа, как женщина», - сказал тот же Наполеон. «И она тоже идет за тем лидером, который бережет себя, который стоит в стороне от необоснованного риска, который если и рискует, то не собой». А для этого надо следовать нескольким простым правилам:
- отдаляйте от себя риски, не губите здоровье вредными привычками и трудоголизмом,
- стройте планы на будущее, формируйте круг друзей, а не приятелей,
- стройте и обустраивайте свой быт «навырост»,
- занимайтесь своим здоровьем, ходите на фитнес, йогу, бальные танцы, наконец,
- получайте образование на перспективу, стройте карьеру,
- отдыхайте, делайте накопления, мечтайте.
И помните: харизма – это способность повести за собой. За вами пойдут, только если увидят, что у вас есть будущее. Жены и мужья, дети и партнеры по бизнесу, коллеги и подчиненные должны видеть – вы собираетесь жить долго и счастливо! И это не лирическое отступление. Не будем лишний раз объяснять, что руководитель клиники обязан создавать впечатление физически здорового, успешного и психологически удовлетворенного своей жизнью человека. Однако для многих владельцев бизнеса достигнуть этого становиться почти нереальным. В основном это происходит потому, что серьезной проблемой для них становится желание контролировать все, вплоть до самых мелочей. Гипертрофированное чувство ответственности порождает нежелание или неумение разумно делегировать полномочия и стремление замкнуть на себе все операционные и коммерческие вопросы. В результате обойтись без ошибок все равно не получается, а потерять за это время можно немало, начиная от потенциально хорошей команды и заканчивая существенно подорванным физическим и психическим здоровьем. Кроме этого, погружение абсолютно во все «рабочие» вопросы со временем стирает чувство рынка, руководитель просто перестает ориентироваться в ситуации, так как на стратегическое планирование не остается ни времени, ни сил. К какому финалу это в результате приводит, догадаться несложно. Избавьтесь от желания контролировать абсолютно все! Дайте вашим сотрудникам возможность проявить себя.
С этой целью хотелось бы напомнить одну очень поучительную и актуальную для всех руководителей притчу. Пришел как-то молодой визирь к султану и попросил разрешения слово молвить. И слово это было таково: «О, великий, взгляни на верного слугу твоего. Я молод, силен, быстр, предан тебе. Но я всего лишь пятый визирь. И посмотри на твоего первого визиря. Он стар, слаб, медлителен. И он первый визирь! Поменяй нас местами. Это будет справедливо». «Постой, - сказал султан, – я вижу, на горизонте что-то пылит. Ты бы поехал, разузнал, что там». Пятый визирь понял, что это испытание, бросился в седло и с гиканьем унесся за горизонт. Спустя время он прискакал обратно и доложил: «Это идет караван, мой господин». «Куда идет караван?» - полюбопытствовал султан. И снова молодой визирь отправился в путь. «В Бухару», - привез ответ он. «А откуда?» - поинтересовался султан. Еще один рейс. «Из Каира». «Что везет?»… Несколько часов провел визирь в седле, но у султана появлялись все новые и новые вопросы. И когда уже совсем готовы были упасть и пятый визирь и его конь, к султану на старом муле подъехал старый подслеповатый первый визирь.
Началась долгая процедура приветствия. «Постой, - сказал султан – я вижу, что на горизонте что-то пылит. Ты бы поехал, разузнал, что там». Пятый визирь ухмыльнулся, ибо понял, что и это испытание. Нехотя и вяло первый визирь отправился с путь. Уже смеркалось, когда он вернулся и, отдышавшись, обратился к своему султану. «Идет караван, - сказал он, - из Каира в Бухару, везет шелка, тридцать шесть тюков. Планирует продать их в Бухаре по двадцать пять золотых за тюк. Караванщик Саид готов продать всю партию по двадцать … , но это еще не все, мой господин, я договорился в Бухаре, что у нас заберут всю партию по двадцать два». Мудрый султан посмотрел на пятого визиря и спросил: «Понятно?». «Понятно», - ответил молодой визирь, получивший один из самых полезных уроков своей жизни.
В чем же этот урок? Выводов можно сделать много, но основные заключаются в том, что:
- руководитель обязательно должен иметь профессиональных помощников, которые имеют навыки не просто исполнителя, а менеджера, обладающего определенным уровнем ответственности и умеющего ставить перед собой тактические задачи с целью достижения оптимального результата;
- сотрудник должен научиться разговаривать со своим руководителем языком решений, а не языком проблем.
Описанный прием управления позволит вашим подчиненным вырасти из пятых визирей в первых, а вам стать настоящим султаном. Нет необходимости доказывать, что вы разбираетесь во всем лучше всех. Наоборот, тот факт, что вы смогли привлечь лучших специалистов и заставить их работать на себя, сам по себе говорит о вашей незаурядности. Вспомните Генри Форда, который не мог ответить ни на один вопрос по программе средней школы, но не стеснялся заявлять, что он механик-самоучка, и именно на его машинах ездят ученые, имеющие в своем кармане по три университетских диплома и обвиняющие его в невежестве.
(Продолжение следует…)
