Молодые врачи хотят высокую зарплату, не любят жёсткий контроль, требуют уважения к личным границам и могут уйти из клиники, даже не объяснив причины. Руководители недоумевают: что происходит с новым поколением сотрудников? Но вместо привычного «в наше время всё было иначе» стоит задать другой вопрос: а умеем ли мы ими управлять?
Об особенностях поколения Z и новых подходах к управлению персоналом медицинских организаций беседуют Александра Шлегель, основатель образовательного проекта для руководителей медицинских клиник, и Юлия Салманова, бизнес-тренер, эксперт по управлению персоналом медицинских организаций.
Коротко. Зумерами называют поколение Z, людей примерно 1997–2012 годов рождения (по классификации Pew Research Center). Как сотрудники они ждут понятных правил, смысла в работе, уважения к личным границам и хотят быстро видеть результат своих усилий. Эксперты советуют руководителям клиник, в том числе стоматологических, уходить от авторитарного стиля, ставить задачи по SMART, заранее договариваться о контроле, подбирать мотивацию индивидуально и регулярно проводить личные встречи с сотрудниками.
Почему с зумерами сложно: «А вы кого вообще наняли?»
Александра Шлегель: — Юля, мы с тобой даже в разговорах подмечаем, насколько по-разному смотрим на некоторые вещи. Я иногда говорю: «Вот видишь, это твоя бумерская позиция! А ты посмотри, как я, икс, на это смотрю».
Но почему сейчас столько внимания именно зумерам? В чём сложность с этим поколением?
Юлия Салманова: — Саш, а давай начнём с главного. Основная проблема сегодня — кадровый дефицит. Причём не только в медицине.
Руководители хотят получить специалиста, который сразу всё понимает, правильно выполняет задачи, проявляет инициативу и несёт ответственность. А когда этого не происходит, начинают возмущаться: «Что за сотрудники пошли?»
Я иногда говорю: а вы кого вообще наняли?
Вы взяли яблоко, а потом предъявляете ему претензии, почему оно не груша!
Мы можем возмущаться сколько угодно, других уже не получим. Более того, это мы с вами их вырастили.
Но я сразу хочу предупредить: не увлекайтесь ярлыками. Зумер зумеру рознь. Внутри одного поколения люди совершенно разные.
Руководителю важно понимать характерные особенности, чтобы правильно подбирать управленческие инструменты, а не оправдывать возрастом любое поведение сотрудника.
Чем зумеры отличаются как сотрудники: восемь особенностей
Юлия: — Я выделяю восемь особенностей, которые чаще всего создают сложности в управлении.
1. Они «непуганые» и позже взрослеют
Привычные способы давления, угрозы и наказания часто не производят того эффекта, на который рассчитывают руководители старшего поколения. Зумеры иначе относятся к авторитетам и находятся в поиске себя. Им важно понимать смысл своей работы, а не просто выполнять поручения, потому что «так надо».
2. Гаджетозависимость и клиповое мышление
Зумеры привыкли быстро получать информацию и хотят понятных правил. Длинные инструкции и многостраничные регламенты часто оказываются для них неудобными. Поэтому информацию необходимо структурировать, использовать пошаговые схемы и понятные алгоритмы.
При этом не путайте телефон в руках с невнимательностью. Иногда сотрудник не отвлекается, а записывает то, что вы говорите.
3. Иное отношение к ошибкам
Многие молодые сотрудники легче воспринимают собственные неудачи: ошиблись — исправили, пошли дальше. И здесь есть плюс: они могут не застревать в переживаниях. Но руководителю необходимо формировать у них понимание ответственности за последствия ошибок.
4. Склонность работать по заданным правилам, а не самостоятельно принимать решения
У некоторых молодых специалистов большие амбиции сочетаются с потребностью в подробных инструкциях. Они могут хорошо выполнять понятные задачи, но испытывать трудности, когда нужно самостоятельно найти решение.
5. Повышенная эмоциональная чувствительность
Молодые сотрудники могут болезненно воспринимать замечания, интонацию и даже знаки препинания в переписке. То, что руководителю кажется обычным рабочим разговором, сотрудник иногда воспринимает как личную обиду.
6. Низкая инициативность при решении проблем
Вместо того чтобы сообщить о трудности, сотрудник может ждать, пока руководитель сам её обнаружит. Поэтому важно создавать условия, в которых можно открыто обсуждать ошибки и проблемы.
7. Желание получить всё и сразу
Зумеры мыслят короткими перспективами, хотят быстро видеть результат своих усилий, чувствительны к личным границам и не всегда готовы годами ждать профессионального признания.
8. Деньги для них не единственная ценность
При высоких зарплатных ожиданиях молодой сотрудник может уйти туда, где платят даже меньше, но больше возможностей для самореализации. Ему важно чувствовать значимость своей работы и видеть перспективы.
Александра: — То есть развитие для них может быть не только вверх по карьерной лестнице, но и вширь?
Юлия: — Да, для них важны поиск и открытие себя.
Не обязательно повышение в должности. Освоить новую методику, поработать над интересной задачей, поучаствовать в изменении стандартов работы клиники — всё это даст ощущение развития. Покажите сотруднику ближайшую перспективу. Не рассказывайте, что через десять лет он чего-то достигнет. Сделайте дорожную карту: например, где он сможет оказаться через три месяца.
И ещё важный момент: мы почему-то воспринимаем высокие зарплатные ожидания исключительно как жадность.
А часто сотрудник просто не понимает экономику клиники. Он видит свою зарплату, но не знает, сколько стоят привлечение пациентов, оборудование, материалы, содержание организации.
Так объясните ему! Покажите, как устроен бизнес. Ему ведь важно понимать, зачем он делает свою работу и как она влияет на общий результат. И делать это лучше на регулярных совещаниях: заодно будете прививать молодым сотрудникам командный дух.
Как управлять зумерами в клинике: пять подходов
Юлия: — Теперь самое главное. Что со всем этим делать?
1. Уходить от авторитаризма и учиться адаптивному управлению
Только не путайте авторитаризм с директивным стилем. Директивный стиль — это чёткая задача, конкретные требования, понятные сроки.
А авторитаризм — это: «Я сказал, будет по-моему, ваше мнение меня не интересует!»
Вот это с молодым поколением плохо работает.
Нужно учиться переключать управленческие стили, вовлекать сотрудников в обсуждение решений, давать возможность высказаться.
2. Понятные правила, задачи и контроль
Я очень люблю SMART. Задача должна быть поставлена так, чтобы сотрудник понимал, что именно, когда и с каким результатом от него требуется.
И обязательно заранее договаривайтесь о контроле. Не так, что вы дали задачу к пятнице, а через три часа неожиданно позвонили: «Ну что, сделал?»
Определите, когда и как сотрудник покажет промежуточный результат.
Александра: — Вот здесь я хочу сказать про своего менеджера Артёма, он как раз зумер.
Он меня приучает к порядку! Мне иногда проще наговорить: «Вот это надо сделать, это, это. Ну что непонятного?»
А он говорит: «Давайте сядем, давайте распишем». Мы садимся, фиксируем договорённости — и всё.
Юлия: — Вот видишь! Тебе попался инициативный зумер.
Поэтому я и говорю: они могут нас многому научить. Зумеры нам даны для того, чтобы мы не заржавели!
3. Индивидуальный подход к мотивации и развитию
«Нет большего неравенства, чем равное отношение к разным людям». Кому-то нужны подробные инструкции, кому-то самостоятельность. Один мотивирован деньгами, другой возможностью обучаться, третий хочет участвовать в интересном проекте.
И здесь особенно важно обучать не только собственников, но и всю управленческую команду клиники: заведующих, старших медицинских сестёр, старших администраторов.
Ведь именно они ежедневно ставят задачи, контролируют и мотивируют сотрудников.
4. Регулярная обратная связь и личные встречи
Молодой сотрудник зачастую сам не придёт рассказывать, что его не устраивает. Он будет копить недовольство, а потом придёт уже с заявлением на увольнение, а может и вовсе уйти без предупреждения.
Поэтому возьмите за правило раз в месяц проводить индивидуальные встречи с сотрудниками. Не только спрашивать, как выполнены задачи, но и слышать самого человека.
Александра: — Хотя бы выслушать!
Юлия: — Вот именно! Хотя бы научиться слушать и слышать.
Мы учим врачей общаться с пациентами, а сами-то руководители умеют разговаривать со своими сотрудниками?
5. Становиться авторитетом, а не авторитарной личностью
Авторитет — это когда ваше мнение значимо для сотрудника. Когда вас уважают, вам доверяют, у вас хотят учиться.
Для этого нужно позволять людям высказываться, замечать их сильные стороны, помогать им расти.
Я всегда говорю: становитесь лучшей версией самого себя.
Особенности зумеров и инструменты руководителя: сводная таблица
| Особенность сотрудника-зумера | Что может сделать руководитель |
|---|---|
| «Непуганые», иначе относятся к авторитетам, ищут себя | Объяснять смысл задач, вовлекать в обсуждение решений, отказаться от авторитарного стиля |
| Клиповое мышление, неудобны длинные регламенты | Структурировать информацию, давать пошаговые схемы и понятные алгоритмы |
| Легко относятся к собственным ошибкам | Формировать понимание ответственности за последствия ошибок |
| Предпочитают работать по заданным правилам | Ставить задачи по SMART, заранее договариваться о сроках и формате контроля |
| Болезненно воспринимают замечания | Регулярно давать обратную связь на личных встречах, следить за тоном общения |
| Не сообщают о проблемах сами | Создавать условия для открытого обсуждения ошибок и трудностей |
| Хотят получить всё и сразу | Составлять дорожную карту развития на ближайшие месяцы |
| Деньги не единственная ценность | Предлагать развитие вширь, объяснять экономику клиники, подбирать мотивацию индивидуально |
Подходят ли эти принципы для сотрудников других поколений?
Александра: — Юля, вот я слушаю все эти принципы и думаю: ведь это не только про зумеров.
Мне кажется, представитель любого поколения, слушая, как нужно обращаться с молодыми сотрудниками, подумает: «А со мной бы тоже так!»
Если бы со мной проводили встречи, понятно ставили задачи, договаривались о правилах, прислушивались к моему мнению…
Это ведь очень универсальные принципы.
Юлия: — Конечно! Многие скажут: «Я тоже хочу, чтобы мной так руководили».
Просто разным людям нужны разные инструменты. Например, опытный сотрудник может обидеться, если вы не дадите ему самостоятельности. А молодому на определённом этапе требуется больше контроля.
Но по сути мы говорим о менеджменте с человеческим лицом.
И здесь есть одна мысль, которую я очень хочу донести до руководителей медицинских клиник.
Человек приходит работать в компанию, а уходит от руководителя.
Вы можете сколько угодно рассказывать, какая у вас замечательная клиника, какие технологии, какая прекрасная команда. Но если непосредственный руководитель не умеет разговаривать с людьми, никакие красивые обещания не помогут.
И это напрямую связано с пациентским сервисом. Мы хотим, чтобы врачи и администраторы проявляли внимание к пациентам, слышали их, относились с уважением.
А сами к сотрудникам как относимся?
Поэтому, если хотите сильную команду, начинайте с развития собственных управленческих компетенций.
Не пытайтесь переделать поколение под себя. Учитесь понимать людей и профессионально ими управлять.
А молодые сотрудники… Они ведь тоже могут сделать нас лучше.
Частые вопросы
Кто такие зумеры?
Зумеры, или поколение Z, это люди примерно 1997–2012 годов рождения (по классификации Pew Research Center; в российских источниках границы поколения могут немного отличаться). Сегодня это молодые врачи, ассистенты, медсёстры и администраторы, которые только начинают карьеру в клиниках.
Почему молодые сотрудники уходят из клиники без объяснения причин?
По словам Юлии Салмановой, молодой сотрудник часто сам не рассказывает, что его не устраивает: он копит недовольство и в итоге увольняется. Чтобы заметить проблему заранее, руководителю стоит раз в месяц проводить с сотрудником индивидуальную встречу: не только спрашивать, как выполнены задачи, но и слышать самого человека.
Как мотивировать сотрудника-зумера?
Мотивацию подбирают индивидуально: одного сотрудника мотивируют деньги, другого обучение, третьего интересный проект. Зумерам важно видеть ближайшую перспективу, поэтому эксперт советует составлять дорожную карту на три месяца и объяснять, как устроена экономика клиники.
Как ставить задачи молодым сотрудникам?
Задачу формулируют по SMART: сотрудник должен понимать, что именно, когда и с каким результатом от него требуется. Сроки и формат промежуточного контроля оговаривают заранее, чтобы проверка не стала для сотрудника неожиданностью.
Подходят ли эти методы для сотрудников старшего возраста?
Да, эксперты считают эти принципы универсальными. Разница в инструментах: опытному сотруднику важнее самостоятельность, молодому на определённом этапе нужно больше контроля.
Об участниках беседы
Александра Шлегель — основатель образовательного проекта «Управление клиникой вместе с Александрой Шлегель», организатор профессионального обучения собственников, управляющих, главных врачей и команд медицинских организаций.
Юлия Салманова — бизнес-тренер, эксперт по управлению персоналом медицинских организаций и развитию управленческих компетенций руководителей.
