Ни для кого не секрет, что главный врач должен быть не только квалифицированным специалистом в своей области, но и хорошим управленцем. Только в этом случае стоматологическая клиника выстоит в условиях серьезной конкуренции и экономического кризиса. Практика показывает, что большую часть клиник возглавляют стоматологи-практики. Однако в ситуации, когда должность главврача и руководителя объединяет в себе один человек, зачастую возникают серьезные проблемы управления.
Не стоит забывать, что стоматологический бизнес – это главным образом бизнес, а уж потом стоматология. И результативность, и прибыльность клиники на 9/10 заключается в том, насколько хорош ее руководитель в области менеджмента, а не стоматологии. Именно поэтому консультанты по вопросам менеджмента рекомендуют ставить во главе стоматологической клиники не только главврача, но и менеджера, компетентного в вопросах руководства. Двойное руководство — это достаточно сложно на практике, но это дает ощутимые результаты в случаях, когда главный врач не является профессиональным руководителем (а это характерно для большинства клиник).
Обязанности могли бы распределяться так: главврач — это лицо, отвечающее за качество лечения в клинике, уровень предоставляемых услуг, а также за профессиональный рост врачей и администраторов клиники; профессиональный менеджер клиники занимается организационными вопросами, такими как подбор сотрудников, мотивационные программы, выход на новых клиентов, реклама, маркетинг услуг клиники, работа в сфере связей с общественностью. Таким образом, главврач остается примером для всего персонала, а второй руководитель способствует всестороннему развитию клиники. Конечно, многие вопросы потребуют принятия решений в тандеме.
Но как бы хорошо это ни звучало в теории, на практике момент передачи главным врачом определенного круга обязанностей второму руководителю является очень сложным. Чтобы это прошло максимально безболезненно, руководителю придется избавиться от страха утраты авторитета среди коллег или некомпетентной работы нового менеджера, которая может привести к краху.
От власти всегда трудно отказываться, особенно молодым руководителям. Но в ряде случаев привлечение квалифицированного менеджера становится просто необходимым. К таким ситуациям относится, например, финансовый спад, приближающееся банкротство, конфликтные отношения в руководстве… И наоборот: быстрое развитие бизнеса, выход на новые направления деятельности, появление представительств клиники в других районах и городах и многое другое.
В ситуации, когда нарастает потребность стоматологической клиники в профессиональном менеджере, 80 % успеха заключается в правильном, грамотном поведении прежнего руководителя, а не нового менеджера. Здесь нужно тщательно продумать, какой круг обязанностей отводится тому и другому. Каждый должен делать то, что умеет лучше всего, но при этом новому руководителю должно отводиться не слишком много прав и его деятельность не должна быть бесконтрольной.
Необходимо хорошо подготовить персонал клиники к разделению полномочий, чтобы в сознании сотрудников не произошло разделения, при котором каждый раз возникают сомнения, к кому обращаться с тем или иным вопросом. Новый руководитель, в свою очередь, должен знать, по какой системе будет оцениваться и оплачиваться его работа.
Напоследок хочется сказать, что те главные врачи, которые возглавляют клинику и пока не готовы к тому, чтобы делегировать полномочия кому-то другому, даже профессионалу в вопросах менеджмента, должны отдавать себе отчет, что в любой (особенно кризисный) момент развитие клиники может оказаться под большим вопросом. В конце концов, если вы занимаете должность генерального директора, она может остаться за вами, вместе с большой ответственностью, которую вы привыкли нести. В лице второго менеджера вы приобретете не только руководителя, но и серьезного помощника, который способен вывести ваш бизнес на новый уровень.
Не стоит забывать, что стоматологический бизнес – это главным образом бизнес, а уж потом стоматология. И результативность, и прибыльность клиники на 9/10 заключается в том, насколько хорош ее руководитель в области менеджмента, а не стоматологии. Именно поэтому консультанты по вопросам менеджмента рекомендуют ставить во главе стоматологической клиники не только главврача, но и менеджера, компетентного в вопросах руководства. Двойное руководство — это достаточно сложно на практике, но это дает ощутимые результаты в случаях, когда главный врач не является профессиональным руководителем (а это характерно для большинства клиник).
Обязанности могли бы распределяться так: главврач — это лицо, отвечающее за качество лечения в клинике, уровень предоставляемых услуг, а также за профессиональный рост врачей и администраторов клиники; профессиональный менеджер клиники занимается организационными вопросами, такими как подбор сотрудников, мотивационные программы, выход на новых клиентов, реклама, маркетинг услуг клиники, работа в сфере связей с общественностью. Таким образом, главврач остается примером для всего персонала, а второй руководитель способствует всестороннему развитию клиники. Конечно, многие вопросы потребуют принятия решений в тандеме.
Но как бы хорошо это ни звучало в теории, на практике момент передачи главным врачом определенного круга обязанностей второму руководителю является очень сложным. Чтобы это прошло максимально безболезненно, руководителю придется избавиться от страха утраты авторитета среди коллег или некомпетентной работы нового менеджера, которая может привести к краху.
От власти всегда трудно отказываться, особенно молодым руководителям. Но в ряде случаев привлечение квалифицированного менеджера становится просто необходимым. К таким ситуациям относится, например, финансовый спад, приближающееся банкротство, конфликтные отношения в руководстве… И наоборот: быстрое развитие бизнеса, выход на новые направления деятельности, появление представительств клиники в других районах и городах и многое другое.
В ситуации, когда нарастает потребность стоматологической клиники в профессиональном менеджере, 80 % успеха заключается в правильном, грамотном поведении прежнего руководителя, а не нового менеджера. Здесь нужно тщательно продумать, какой круг обязанностей отводится тому и другому. Каждый должен делать то, что умеет лучше всего, но при этом новому руководителю должно отводиться не слишком много прав и его деятельность не должна быть бесконтрольной.
Необходимо хорошо подготовить персонал клиники к разделению полномочий, чтобы в сознании сотрудников не произошло разделения, при котором каждый раз возникают сомнения, к кому обращаться с тем или иным вопросом. Новый руководитель, в свою очередь, должен знать, по какой системе будет оцениваться и оплачиваться его работа.
Напоследок хочется сказать, что те главные врачи, которые возглавляют клинику и пока не готовы к тому, чтобы делегировать полномочия кому-то другому, даже профессионалу в вопросах менеджмента, должны отдавать себе отчет, что в любой (особенно кризисный) момент развитие клиники может оказаться под большим вопросом. В конце концов, если вы занимаете должность генерального директора, она может остаться за вами, вместе с большой ответственностью, которую вы привыкли нести. В лице второго менеджера вы приобретете не только руководителя, но и серьезного помощника, который способен вывести ваш бизнес на новый уровень.
