В бизнесе всегда хочется качественно что-то менять, совершенствовать, привносить… Конечно, все весомые изменения в большей степени зависят от руководителя, который на то и руководитель, чтобы направлять и быть лидером. В стоматологическом бизнесе владельцы клиники разделяются на два лагеря: руководитель не видит каких-то качественных перспектив (кроме приобретения новой техники), другой лагерь — это руководители, которые недовольны кем-то или чем-то, они постоянно хотят что-то поменять в своей практической деятельности. Приверженцев второго лагеря большинство, по-видимому, в силу нашей русской ментальности.
Пытаясь понять, что же хотят изменить руководители в своих стоматологических клиника, Виктор Васильевич Бойко — академик международной Балтийской педагогической академии, д. м. н., профессор, завкафедрой психологии и медицинской деонтологии Санкт-Петербургского института стоматологии последипломного образования для своей книги «Психология и менеджмент в стоматологии» провел анонимный опрос среди 112 руководителей стоматологического бизнеса (владельцы, директора и главные врачи клиник), получив 450 различных мнений.
Были предложены вопросы:
· в ближайшей перспективе, чтобы вы хотели изменить или усовершенствовать у себя в клинике?
· кто / что тормозит нормальное развитие коллектива?
Любопытные результаты исследования
|
Что требует усовершенствования или изменения? |
% к общему числу соображений |
|
Ситуация в коллективе |
28 |
|
Производственная мощность |
22 |
|
Отношения сотрудников к своим обязанностям |
20 |
|
Отношения руководителей к сотрудникам |
12 |
|
Отношения сотрудников к пациентам |
10 |
|
Качество услуг и лечения |
4 |
|
Отношения между совладельцами бизнеса |
2 |
|
Система оплаты труда |
2 |
Оценивая результат, видим, что первые три места занимают факторы, которые относятся к ситуации в коллективе, производственному потенциалу и отношению к своим обязанностям. А вот вывод одного из респондентов: «В коллективе надо преодолеть «противостояния персонала и элементы мобинга». Мобинг — нападение многочисленных слабых групп на отдельных более сильных членов коллектива. В другом опросном листе читаем: «надо навести порядок в работе персонала — каждый должен четко выполнять свои должностные обязанности без «пинков» сверху; воспитать врачей как менеджеров своих продаж; осуществить мероприятия по интерактивному маркетингу; осуществить мероприятия по оздоровлению психологического климата в коллективе; внедрить новые технологии».
Как показал опрос, респонденты называют не один, а несколько факторов, которые мешают динамичному развитию клиник.
«Хочется изменить отношения между людьми и корпоративную культуру; научить сотрудников работать коллегиально; надо поменять некоторых работников; требуется ввести штрафные санкции; нет единства взглядов на общее дело; коллектив нестабилен, постоянно меняется; надо сплотить коллектив» — такими формулировками выражается неудовлетворенность ситуацией в коллективе. Многие руководители говорят об эмоциональном «выгорании» сотрудников, проработавших в стоматологической клинике более 5 лет. Один из респондентов отметил, что хотел бы изменить отношения «врач-ассистент», «врач-администратор», «завотделением-врач», «завотделением-ассистент».
Также многие респонденты рассуждают о недостатках в организации бизнеса в целом: «персоналу даются дополнительные функции, но в стиле управления ничего не меняется; отсутствует система экспертизы качества лечения и сервиса; не сложилась хорошая корпоративная культура; не поставлен компьютерный учет показателей работы клиники; плохо организована логистика».
Выясняется, что для персонала проводится очень мало занятий и тренингов повышения квалификации: «подготовка других представителей передней линии мало волнует руководителей, хотя недовольства работой ассистентов и администраторов высказываются». Единичны случаи, когда в опросном листе руководители отмечают, что хотят внести изменения в оплату труда персонала: «повысить зарплату администраторам и ассистентам».
Что мешает развитию клиник?
В первую очередь в ответах указывалось: «дефицит кадров, отсутствие у сослуживцев интереса к работе, совместительство, нежелание медперсонала повышать профессиональный уровень, недостаточно критичное отношение к собственным достижениям». Один из респондентов ответил на вопрос, что мешают «временщики». Скорее всего, имелись в виду доктора, которые взяли курс на быстрый заработок и конвейерный стиль отношений с пациентами. «У врачей нет привычки нести ответственность за результат своей работы» — этот ответ полностью доказывает вышесказанное.
Кто мешает развитию клиник?
Хозяин клиники. Вывод парадоксальный, потому что очевидно, кто как не владелец бизнеса должен быть заинтересован в качестве ведения дел. «Я хочу поменять место работы. Важно иметь дело с умным работодателем-управленцем» — это многое доказывает.
Директор клиники. Из анкет читаем красноречивые характеристики: «неграмотный, выслуживается перед хозяином, ничего не понимает в управлении, случайный человек».
В каждой десятой анкете указано, что планомерному развитию мешает главный врач клиники.
Ведущие врачи. Такой вывод был в очень многих опросных листах. Отмечают: «отсутствие желания меняться, работать и мыслить по-новому — командой».
Персонал. Указываются такие характеристики: «нежелание расти, менять психологию, безынициативность в работе».
Из этого можно сделать вывод, что все-таки, меняя что-то, нужно начинать с себя. Руководителям клиник нужно быть дальновидными в построении успешного бизнеса и обладать качествами лидера, чтобы руководить в «правильном направлении».
