Иными словами, медицина вначале перешла в сферу обслуживания, а сегодня стала сферой бизнеса, так как вынуждена зарабатывать на свое существование в условиях развивающейся конкуренции.
И как это не режет ухо профессионалов старых добрых поколений медиков, сейчас мало уметь хорошо лечить, важно уметь грамотно продавать свои услуги. Хорошо это или плохо – рассуждать не приходится, так как этот процесс имеет объективный характер. Реформа здравоохранения является серьезным доказательством объективности этого процесса. Задача клиник – не только выжить в этих сложных условиях и стать конкурентоспособными и заработать достаточно средств для своего дальнейшего развития.
При такой постановке задачи на первый план выходит качество управления клиникой. Для этого необходим переход от административного типа управления, характерного для советского периода к менеджменту. Другими словами, клиники как объект хозяйствования нуждаются в постановке профессионального менеджменте.
Вы спросите, в чем разница, ведь если рассматривать с лингвистической точки зрения, то между словами «управление» и «менеджмент» можно поставить знак равенства, «management» = управление. Однако если заглянуть в суть этих понятий с точки зрения российского менталитета, то это далеко не одно и то же.
Цель административного управления – поддержание внутренних процессов функционирования клиники на основе эффективного расходования бюджетных средств. Здесь в основном имеют место процессы распределения и перераспределения.
Цель менеджмента: получение прибыли для организации деятельности клиники сегодня и развития ее завтра.
Обратите внимание, там – эффективно расходовать, здесь – эффективно зарабатывать.
Другими словами, частная клиника становится источником получения прибыли с целью дальнейшего развития, следовательно, она должна придерживаться всех правил коммерческой организации. И интересы собственника, как ни крути, выходят на первый план, какую бы высокую миссию и цель они не провозглашали. Например, миссия клиники: «Удовлетворение потребностей жителей города в стоматологической помощи на основе высокого уровня клиентоориентированного сервиса».
Звучит убедительно и красиво! Однако если эта клиника станет не рентабельной, то она неминуемо закроется, как бы пациенты не были против этого. Реформа здравоохранения обострит многие противоречия, поставит много вопросов и задач перед управленцами.
Последствия реформы здравоохранения в стоматологии
Формирование менеджмента стоматологических клиник потребует разграничить зоны компетенций и вывести ответственность из-под одного человека и распределить её между несколькими ТОР-менеджерами.
Таким образом, при реформировании и реорганизации клиник возникает острая необходимость в создании новых должностей, (а иногда и подразделений) и отработке методов взаимодействия между ними.
Задачи, возникающие перед клиниками в условиях реформы здравоохранения:
Особенностью современного стоматологического бизнеса является то, что руководителями клиник часто являются сами врачи, то есть люди, имеющие высшее медицинское образование, но, как правило, не обладающие достаточными знаниями и практическими навыками предпринимательской и управленческой деятельности. Они оказываются предоставленными сами себе со своими проблемами. Как говорил один из наших партнеров: «Первую половину дня, придя на работу, я загружаюсь проблемами, другую – я не знаю, что с ними делать». И это классический вариант ситуации. Клинике в таком случае нужна уже не первая помощь, а скорее реанимационная пособие.
Хотелось бы обозначить основные проблемы, с которыми сталкиваются наши слушатели, руководители клиник.
Проблемы руководителей клиник
Здесь можно добавить еще одну характерную проблему современных руководителей клиник – посвящение основной части своего рабочего дня врачебной практике, а управление остается на остаточном принципе. Многие считают этот факт своим достижением. Действительно, можно только гордиться, если ты продолжаешь быть востребованным, как дантист, и оставляешь свое ремесло для сохранения имиджа и дополнительного заработка. Но для сравнения этих двух видов деятельности достаточно подсчитать их экономическую эффективность для клиники в целом. Уверяю Вас, она различается на порядок.
Рассмотрим подробнее функциональный объём отдельных должностей (или подразделений), необходимых для постановки грамотного менеджмента в клинике, и вы поймете, что все, что было сказано выше не пустые слова.
Функции маркетолога:
Функции менеджера по работе с персоналом (HR-менеджера)
Основная задача: осуществление кадровой стратегии компании с точки зрения использования ресурсной составляющей персонала.
(персонал включает личностный и ресурсный аспекты)
1) разработка (совместно с руководством) миссии, стратегии компании;
2) разработка и осуществление кадровой стратегии клиники:
4) донесение основных организационных принципов до персонала и через него до пациентов;
5) создание в клинике команды, объединенной единой целью и принципами работы;
6) создание комфортной психологической атмосферы в клинике (учитывая личностные аспекты при распределении внутренних командных ролей);
7) ведение внутренней кадровой документации.
Функции менеджера по работе с клиентами (зам. главврача по работе с пациентами)
1. Работа с клиентской базой
2. Контроль качества
3. Клиентоориентированный сервис
4. Работа с персоналом
Раньше весь этот объём работы ложился на плечи главного врача клиники. Кстати, поэтому они были освобождены от лечебной деятельности и занимались только административной работой. Естественно, что многое, что здесь перечислено, не делалось и подобная глубина проработки вопросов не осуществлялась. Теперь же внедрение этого в практику становится жизненной необходимостью.
Вы скажете: «Все это прекрасно, но где взять знания, практические навыки и, наконец, время, для того, чтобы все это внедрить у себя в клинике?»
Этот же вопрос поставил перед собой наш Центр менеджмента «Новое движение», когда взялся за разработку программы курса подготовки ТОР-менеджеров в медицинском бизнесе.
Проанализировав программы, представленные на рынке узкопрофильного образования, мы пришли к формированию своей концепции, которая легла в основу создания совершенно новой программы. Основой концепции обучения является диалог двух экспертных сторон. С одной стороны, курс позволяет за приемлемый срок и доступную плату получить максимальное количество базовых знаний и законов бизнеса и практических навыков управления. Программа построена в классической структуре программ МВА.
Программа курса профессиональной переподготовки «Менеджмент медицинских услуг» Центра менеджмента «Новое Движение»:
Но имеет свои особенности и ряд конкурентных преимуществ.
Отличительные особенности программы «Менеджмент медицинских услуг» Центра менеджмента «Новое Движение»:
Ознакомившись с некоторыми темами дипломных работ, вы можете понять широту спектра и глубину проработки, а также практическую направленность (заточенность) задач, решаемых выпускниками курса.
Темы дипломных работ по программе «Менеджмент медицинских услуг»:
В заключение, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что: современный руководитель стоматологической клиники должен обладать алгоритмом мышления предпринимателя, необходимым объемом знаний и практических навыков менеджера и хорошо знать специфику своего бизнеса.
Слова Конфуция могут прозвучать как дополнение и предостережение: «Того, кто не задумывается о далеких трудностях, непременно ждут близкие неприятности».
Реформа здравоохранения – это серьезное испытание как для вновь создаваемых, реорганизующихся, так и для уже работающих клиник. Доводы некоторых руководителей: «Я уже 15 лет работаю руководителем клиники. Зачем мне все это?» - несостоятельны! Да, конечно, вы работали. Но, во-первых, вы работали в период формирования рыночных отношений и возможности получения сверхприбыли (в так называемый «период снятия сливок»), когда конкуренция только закладывалась. Во-вторых, проанализируйте, с какой эффективностью работала ваша клиника (отношение затрат к прибыли). И вы поймете, что хвалиться особенно нечем и есть о чем задуматься.
Всем уже существующим и вновь создаваемым клиникам хочется пожелать работать эффективно, творчески и профессионально! Не стесняйтесь обращаться за поддержкой. Работая с медицинскими клиниками в течение одиннадцати лет, мы видим, что круг их основных проблем достаточно широк, причем одна проблема цепляет другую. Надеемся, что наши рекомендации будут Вам полезны и пригодятся в практической работе.
И как это не режет ухо профессионалов старых добрых поколений медиков, сейчас мало уметь хорошо лечить, важно уметь грамотно продавать свои услуги. Хорошо это или плохо – рассуждать не приходится, так как этот процесс имеет объективный характер. Реформа здравоохранения является серьезным доказательством объективности этого процесса. Задача клиник – не только выжить в этих сложных условиях и стать конкурентоспособными и заработать достаточно средств для своего дальнейшего развития.
При такой постановке задачи на первый план выходит качество управления клиникой. Для этого необходим переход от административного типа управления, характерного для советского периода к менеджменту. Другими словами, клиники как объект хозяйствования нуждаются в постановке профессионального менеджменте.
Вы спросите, в чем разница, ведь если рассматривать с лингвистической точки зрения, то между словами «управление» и «менеджмент» можно поставить знак равенства, «management» = управление. Однако если заглянуть в суть этих понятий с точки зрения российского менталитета, то это далеко не одно и то же.
Цель административного управления – поддержание внутренних процессов функционирования клиники на основе эффективного расходования бюджетных средств. Здесь в основном имеют место процессы распределения и перераспределения.
Цель менеджмента: получение прибыли для организации деятельности клиники сегодня и развития ее завтра.
Обратите внимание, там – эффективно расходовать, здесь – эффективно зарабатывать.
Другими словами, частная клиника становится источником получения прибыли с целью дальнейшего развития, следовательно, она должна придерживаться всех правил коммерческой организации. И интересы собственника, как ни крути, выходят на первый план, какую бы высокую миссию и цель они не провозглашали. Например, миссия клиники: «Удовлетворение потребностей жителей города в стоматологической помощи на основе высокого уровня клиентоориентированного сервиса».
Звучит убедительно и красиво! Однако если эта клиника станет не рентабельной, то она неминуемо закроется, как бы пациенты не были против этого. Реформа здравоохранения обострит многие противоречия, поставит много вопросов и задач перед управленцами.
Последствия реформы здравоохранения в стоматологии
- Переход на самофинансирование.
- Рост конкуренции на рынке стоматологических услуг.
- Снижение рентабельности мелких клиник.
- Тенденции к объединению мелких клиник с целью создания единой системы: менеджмента; снабжения; лабораторий; тех. обслуживания; диагностики; интегрирования с целью снижения затрат.
- Рост уровня качества стоматологических услуг.
Формирование менеджмента стоматологических клиник потребует разграничить зоны компетенций и вывести ответственность из-под одного человека и распределить её между несколькими ТОР-менеджерами.
Таким образом, при реформировании и реорганизации клиник возникает острая необходимость в создании новых должностей, (а иногда и подразделений) и отработке методов взаимодействия между ними.
Задачи, возникающие перед клиниками в условиях реформы здравоохранения:
- Создание единого блока менеджмента для сети стоматологических клиник
- Разделение административного аппарата клиники на 2 части:
- блока менеджмента (управляющий, главные администраторы, менеджеры);
- блока организации медицинской деятельности (глав. врач, нач. мед., старшая мед. сестра).
- Создание новых должностей:
- менеджер по работе с персоналом (HR-менеджер);
- менеджер по рекламе и PR (маркетолог);
- менеджер по работе с пациентами/клиентами;
- менеджер по продажам.
Особенностью современного стоматологического бизнеса является то, что руководителями клиник часто являются сами врачи, то есть люди, имеющие высшее медицинское образование, но, как правило, не обладающие достаточными знаниями и практическими навыками предпринимательской и управленческой деятельности. Они оказываются предоставленными сами себе со своими проблемами. Как говорил один из наших партнеров: «Первую половину дня, придя на работу, я загружаюсь проблемами, другую – я не знаю, что с ними делать». И это классический вариант ситуации. Клинике в таком случае нужна уже не первая помощь, а скорее реанимационная пособие.
Хотелось бы обозначить основные проблемы, с которыми сталкиваются наши слушатели, руководители клиник.
Проблемы руководителей клиник
- непонимание значения термина «Менеджмент организации»: его функции и структуры, подмена управлением.
- незнание рынка «Health-Care», в структуре которого находится медицинский бизнес.
- отсутствие алгоритма бизнес-мышления (мышления менеджера, предпринимателя).
- неумение грамотно ставить и формулировать задачи в бизнесе:
- перед собой;
- перед коллективом;
- перед внешними партнерами и консультантами.
- неумение планировать и достигать цели задачи.
- отсутствие осуществления контроля и, как следствие, отсутствие анализа (или некачественный анализ ситуации).
- проблема «самоменеджмента» и делегирования полномочий
- подбор персонала по личностному, «семейному» принципу.
Здесь можно добавить еще одну характерную проблему современных руководителей клиник – посвящение основной части своего рабочего дня врачебной практике, а управление остается на остаточном принципе. Многие считают этот факт своим достижением. Действительно, можно только гордиться, если ты продолжаешь быть востребованным, как дантист, и оставляешь свое ремесло для сохранения имиджа и дополнительного заработка. Но для сравнения этих двух видов деятельности достаточно подсчитать их экономическую эффективность для клиники в целом. Уверяю Вас, она различается на порядок.
Рассмотрим подробнее функциональный объём отдельных должностей (или подразделений), необходимых для постановки грамотного менеджмента в клинике, и вы поймете, что все, что было сказано выше не пустые слова.
Функции маркетолога:
- Анализ рынка стоматологических услуг.
- Изучение конкурентов .
- Изучение потребностей пациентов/клиентов с целью расширения ассортимента услуг.
- Связи с общественностью (PR).
- Разработка рекламной стратегии.
- Планирование PR-акций с целью продвижения клиники.
Функции менеджера по работе с персоналом (HR-менеджера)
Основная задача: осуществление кадровой стратегии компании с точки зрения использования ресурсной составляющей персонала.
(персонал включает личностный и ресурсный аспекты)
1) разработка (совместно с руководством) миссии, стратегии компании;
2) разработка и осуществление кадровой стратегии клиники:
- подбор и отбор персонала,
- разработка должностных инструкций,
- обучение и развитие персонала,
- разработка системы мотивации персонала,
- разработка системы стимулирования и материального поощрения;
4) донесение основных организационных принципов до персонала и через него до пациентов;
5) создание в клинике команды, объединенной единой целью и принципами работы;
6) создание комфортной психологической атмосферы в клинике (учитывая личностные аспекты при распределении внутренних командных ролей);
7) ведение внутренней кадровой документации.
Функции менеджера по работе с клиентами (зам. главврача по работе с пациентами)
1. Работа с клиентской базой
- Создание клиентской базы.
- Регулярное пополнение её информацией.
- Ревизия клиентской базы.
- Работа с уже нелояльными клиентами (возврат бывших).
- Мотивирование пациента на новые методы лечения.
2. Контроль качества
- Обратная связь с пациентами/клиентами.
- Контроль заполнения документации.
- Отчетность главврачу по контролю качества.
- Контроль работы администраторов.
3. Клиентоориентированный сервис
- Контроль задержек пациентов.
- Информирование пациента.
- Персональное ведение конфликтных и VIP-пациентов.
- Использование аудио-видео материала.
- Постприемное сопровождение пациента.
4. Работа с персоналом
- Взаимодействие с директорами филиалов.
- Работа с администраторами по принципам клиентоориентированного сервиса.
- Создание корпоративного имиджа и культуры клиники.
Раньше весь этот объём работы ложился на плечи главного врача клиники. Кстати, поэтому они были освобождены от лечебной деятельности и занимались только административной работой. Естественно, что многое, что здесь перечислено, не делалось и подобная глубина проработки вопросов не осуществлялась. Теперь же внедрение этого в практику становится жизненной необходимостью.
Вы скажете: «Все это прекрасно, но где взять знания, практические навыки и, наконец, время, для того, чтобы все это внедрить у себя в клинике?»
Этот же вопрос поставил перед собой наш Центр менеджмента «Новое движение», когда взялся за разработку программы курса подготовки ТОР-менеджеров в медицинском бизнесе.
Проанализировав программы, представленные на рынке узкопрофильного образования, мы пришли к формированию своей концепции, которая легла в основу создания совершенно новой программы. Основой концепции обучения является диалог двух экспертных сторон. С одной стороны, курс позволяет за приемлемый срок и доступную плату получить максимальное количество базовых знаний и законов бизнеса и практических навыков управления. Программа построена в классической структуре программ МВА.
Программа курса профессиональной переподготовки «Менеджмент медицинских услуг» Центра менеджмента «Новое Движение»:
- Общий менеджмент (планирование, организация, контроль).
- Управление маркетингом.
- Управление финансами.
- Управление кадровыми ресурсами.
- Юридические аспекты медицинской деятельности.
- Психологические аспекты медицинского бизнеса.
Но имеет свои особенности и ряд конкурентных преимуществ.
Отличительные особенности программы «Менеджмент медицинских услуг» Центра менеджмента «Новое Движение»:
- Программа позволяет получить достаточно глубокие знания в области менеджмента (500 ч.) и начальные практические навыки.
- Цель обучения: отработка алгоритмов мышления предпринимателя и менеджера.
- Занятия ведут практические бизнес-консультанты и бизнес-тренеры, знающие медицинскую специфику.
- Удобная форма преподавания для отработки практических навыков: семинары, семинары-тренинги, круглые столы, деловые игры, бизнес-кейсы.
- Форма обучения – интенсивная, модульная, удобная и для представителей регионов.
- Отдельные модули могут являться самостоятельными формами обучения.
- Наличие модуля «Психологические аспекты управления», позволяющего разобраться в сложных психологических нюансах управленческой деятельности.
Ознакомившись с некоторыми темами дипломных работ, вы можете понять широту спектра и глубину проработки, а также практическую направленность (заточенность) задач, решаемых выпускниками курса.
Темы дипломных работ по программе «Менеджмент медицинских услуг»:
- Бизнес-план для стоматологической клиники.
- Разработка пакета документов для работы с клиентами.
- Программа ввода нового брэнда. Анализ позиционирования брэндов, представленных на рынке косметических услуг.
- Разработка должностных инструкций персонала клиники.
- Нормирование материальных затрат по ряду процедур в стоматологической клинике.
- Разработка PR-компании стоматологической клиники.
- Формирование внутрикорпоративной системы отношений на базе непрерывного корпоративного обучения.
- Расчет цены услуг клиники.
- Особенности клиентоориентированного сервиса в современной стоматологической клиники и функции менеджера по работе с клиентами.
В заключение, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что: современный руководитель стоматологической клиники должен обладать алгоритмом мышления предпринимателя, необходимым объемом знаний и практических навыков менеджера и хорошо знать специфику своего бизнеса.
Слова Конфуция могут прозвучать как дополнение и предостережение: «Того, кто не задумывается о далеких трудностях, непременно ждут близкие неприятности».
Реформа здравоохранения – это серьезное испытание как для вновь создаваемых, реорганизующихся, так и для уже работающих клиник. Доводы некоторых руководителей: «Я уже 15 лет работаю руководителем клиники. Зачем мне все это?» - несостоятельны! Да, конечно, вы работали. Но, во-первых, вы работали в период формирования рыночных отношений и возможности получения сверхприбыли (в так называемый «период снятия сливок»), когда конкуренция только закладывалась. Во-вторых, проанализируйте, с какой эффективностью работала ваша клиника (отношение затрат к прибыли). И вы поймете, что хвалиться особенно нечем и есть о чем задуматься.
Всем уже существующим и вновь создаваемым клиникам хочется пожелать работать эффективно, творчески и профессионально! Не стесняйтесь обращаться за поддержкой. Работая с медицинскими клиниками в течение одиннадцати лет, мы видим, что круг их основных проблем достаточно широк, причем одна проблема цепляет другую. Надеемся, что наши рекомендации будут Вам полезны и пригодятся в практической работе.
