Подбор персонала и создание эффективно работающей команды – одна из главных задач для руководителей стоматологических клиник. Оклад, бонусы, подарки – инструменты, на которые многие управленцы возлагают надежды, пытаясь стимулировать персонал. Важно применять и нематериальные стимулы: доски почета, различные звания. Однако помимо внешней мотивации работникам необходима внутренняя мотивация. Внутренняя мотивация сотрудника – это его желание проявить свои способности и применить свои знания и навыки в данной организации. При наличии внутренней мотивации сотрудник не нуждается в ее стимулировании. В данном случае достаточно не демотивировать сотрудника, то есть не уничтожить это желание!
Когда сотрудник только приступает к новой работе, его внутренняя мотивация сильна. Для многих квалифицированных специалистов новая работа — это новые задачи, новые вершины, которых хочется достичь, возможность чему-то научиться. Основная задача компании - помочь сотруднику не потерять первоначальный запал. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.
Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации:
1. нарушение негласного соглашения;
2. неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
3. игнорирование идей и инициативы;
4. отсутствие чувства причастности к компании;
5. отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
6. отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7. отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим эти факторы в порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.
1. Нарушение негласного соглашения
При найме на работу соискатель и компания заключают «сделку». Условиями негласного контракта можно назвать желание нового сотрудника работать в данной организации, в данной должности, в данном коллективе, под данным руководством, в определенных корпоративных условиях за определенное материальное вознаграждение. При этом личные мотивы сотрудника зависят от его жизненных ценностей. Вот перечень наиболее часто встречающихся жизненных ценностей сотрудников стоматологических клиник:
- деньги,
- карьера,
- профессиональный рост,
- наработка клиентской базы для личной практики,
- опыт для создания собственного бизнеса,
- работа в известной компании (бренд организации) для резюме,
- нравится работать с VIP-клиентурой.
- работа в команде профессионалов (комфортная атмосфера).
- миссия, цели, задачи организации,
- профессиональная концепция клиники,
- должностные инструкции сотрудника,
- устав корпоративной культуры организации,
- правила внутреннего трудового распорядка и пр.
На этапе собеседования, как правило, реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень редко, потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу акцентируют внимание только на положительных моментах будущей работы. В результате ожидания потенциального сотрудника расходятся с действительностью.
Повлиять на решение специалиста остаться в данной организации работать или уйти в другую клинику могут некоторые прописанные бизнес-процессы, такие как:
Как правило, такие документы отсутствуют или являются формальными. Получается, что после начала работы сотрудник обнаруживает, что все блага, обещанные на собеседовании, на месте отсутствуют. От полного энтузиазма кандидата не остается и следа, перед руководителем предстает вялый сотрудник, намеренный как можно скорее покинуть клинику.
Рекомендации: Более тщательная подготовка информации на этапе подбора персонала. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Востребованность не всех навыков специалиста
Наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии. Опытные рекрутеры знают, что лучше, если кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато демотивацией.
Рекомендации: Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность задействовать и неключевые навыки и знания сотрудников.
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями. Обычно от этих инноваций отмахиваются — частично от недоверия к новичкам, частично от нежелания расстаться с привычным положением дел.
Рекомендации: Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Возможно, из них можно что-то почерпнуть. Кроме того, важно объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации.
4. Отсутствие чувства сопричастности к компании
Этот фактор особенно актуален для совместителей или вспомогательного и технического персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что они находятся «за бортом». Конечно, такое отношение не могут не заметить пациенты, в результате страдает общее впечатление о клинике.
Рекомендации: Лояльные к организации сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Привлекайте сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании.
5. Отсутствие ощущения достижения
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. Также демотивирующей оказывается работа, конечный результат которой виден только через продолжительный отрезок времени. Не у каждого хватит терпения дойти до конца.
Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте сотрудников.
6. Отсутствие признания достижений
Предположим, врачу удается справиться со сложным клиническим случаем, но руководство клиники этого не замечает. Как в таком случае врачу относится к клинике? В компании не принято выделять достижения отдельных сотрудников из общей массы или руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их, возможно, не всегда финансово, но всегда — словесным одобрением и поддержкой.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Многие сотрудники заинтересованы в карьерном росте. Поэтому руководителям клиники важно суметь создать такие возможности развития. В противном случае амбициозные сотрудники уйдут в другие организации, где готовы удовлетворить их потребности.
Рекомендации: Руководители организации должны заранее продумать возможность карьерного роста своих сотрудников. Целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности — например, руководство временным проектом.
Предложенные рекомендации достаточно просты, но не позволяют снижаться эффективности труда и, в конечном счете, удерживают ценных специалистов в организации.
