Проблемы, которые касаются текучки кадров, появляются значительно позже, примерно к 7 – 8 годам руководства клиникой. Это объясняется тем, что в первые годы предприниматель полон сил и энергии и даже готов работать по 24 часа в сутки, выполняя функции и главного врача, и директора, и владельца клиники. Но предел есть всему. Доказано, что через 7 – 10 лет каждый человек на своем жизненном пути переходит на новый уровень развития, и непременно должен изменить свою жизнь, чтобы сделать свою профессиональную деятельность более рентабельной и эффективной.
Через 5 – 7 лет существования клиники наступает такой период, когда клиентская база сформирована, медперсонал набран. В этот момент руководителю как раз необходимо продолжать свою активную деятельность, но он ощущает потерю азарта: не нравится поведение персонала, в этот момент он ждет от него понимания, творческой активности и искренней заинтересованности в жизни клиники. А в ответ получаете снижение качества работы, заинтересованность только в заработной плате, нежелание повышать свой профессиональный уровень. Все это завершается усилением «текучки» кадров.
Результат: руководитель задумывается о том, что работа с персоналом — одна из основных функций управления организацией. Целью для руководителя является создание вокруг себя профессиональной команды.
В стоматологической практике этому уделяется особое внимание так как:
- стоматологическая услуга связана с носителем этой услуги, то есть с врачом;
- довольный работой клиники и оказанием услуг пациент — это результат работы целой команды специалистов.
Идеология
Идеология — совокупность связанных между собой идей и требований, выступающих как основа конкретных действий, решений и т. п. В настоящее время это понятие является забытым. Идеологическая работа не проводится, в то время как уровень общей культуры и образования падает.
Яркий пример идеологической работы, которая влияет на лояльность персонала — это ситуация в Японии. Считается, что персонал в Японии очень предан той организации, в которой работает. Связано это с тем, что управляющие японских компаний много сил и времени тратят на работу со своими сотрудниками. Каждый рабочий день в японской организации начинается с утреннего собрания, посвященного реализации целей каждого сотрудника в рамках достижения единой цели компании.
«Философия частной клиники должна воплощаться в жизнь всем коллективом. Регулярные собрания и совместные корпоративные мероприятия, проходящие в свободное от работы время, укрепляют чувство солидарности и дают возможность обменяться личными мнениями. Если кто-то считает, что коллектив стоматологической клиники можно мотивировать только путем повышения заработной платы, тот еще не вник полностью в саму суть мотивации: мотивация возникает исключительно там, где человек осознает смысл собственного труда.
Сотрудники стоматологической клиники должны осознать значение вносимого ими вклада в достижение целей частной практики организации. Только тогда у коллектива клиники будет заинтересованность в работе, необходимая для оправдания сегодняшних ожиданий пациентов / клиентов» (выдержка из статьи журнала «Имплантлогия и парадонтология» № 1 2005 г., автор Маттиас Крак, Германия).
Образование
Перед руководителями стоматологических клиник возникает дилемма в области кадрового управления — растить кадры своими силами или набирать команду под конкретный проект.
Идеальный вариант, когда систему управления персоналом в клинике внедряет специально обученный человек — HR-менеджер. Руководитель получает заместителя, осуществляющего работу с персоналом.
Но многие руководители считают этот шаг очень затратным, потому что необходимо создать условия для работы HR-менеджера и обеспечить его заработной платой. Поэтому зачастую руководитель оставляет на себе выполнение этой функции, не имея в этом плане никаких навыков и знаний.
Многие руководители делегируют управление персоналом управляющему клиникой. В таком случае владельцы часто задают вопрос: кому обучаться основам менеджмента — наемному управляющему или самому владельцу клиники? Если руководитель отправляет на обучение только управляющего клиникой, то вскоре после этого они начинают разговаривать на разных языках.
В другом случае управляющий активно начинает претворять в жизнь свои знания и навыки, полученные на обучении. А руководитель не дает ему эту возможность со словами: «Это дорого! Некогда. Я подумаю!». Мудрый руководитель никогда так не скажет.
Правильным решением будет, если владелец клиники, являясь ее руководителем, пройдет обучение совместно с управляющим. А если владелец клиники занят несколькими бизнес-идеями, а руководство клиникой у него чуть ли не на последнем месте, то лучше будет, если основам менеджмента обучиться управляющий.
Как достичь того, чтобы персонал клиники стал ответственным и лояльным к организации и руководству персоналом?
Основные компоненты:
- четкая миссия компании;
- корпоративная культура;
- постоянная идеологическая работа, направленная на достижение поставленных целей;
- перспективный и карьерный рост сотрудников;
- ставка не на отдельных специалистов, а на командный дух компании.
Осуществляя работу по такому принципу, руководитель получит стабильный успех и профессионалов, удовлетворенных своей работой, и выполняющих ее на высоком уровне. Только в этом случае клиника не будет для владельца, таким бизнесом, который может мешать.
По материалам: www.cppm.ru